公司合伙人制度的范文

公司合伙人制度的范文，下面就來給大家詳細(xì)介紹：

公司合伙人制度可以分為三個部分來描寫，首先可以描寫建立制度的目的，第二個可以描寫制度適用的范圍，第三個可以描寫具體有哪些制度。

　　合伙人制度范文1

　　廣州萬科公司位于南沙區(qū)的南方公元項目，是萬科集團(tuán)的第一個跟投項目，認(rèn)購率達(dá)7倍之多，是迄今為止認(rèn)購倍數(shù)最高的項目。該項目開盤首期推出356套房，15天不到就賣了326套，去化率近92%。在合伙人制度下，合伙人和股東的利益是一致的，該制度將真正提升和完善公司的運(yùn)營效率。相反，損害股東的利益就是損害自己的利益，損害集體的利益，在這樣的文化氛圍下，相信那些鉆空子、只顧眼前利益的做法將很難存在。對于廣州這個跟投制度實(shí)施之后操盤的巨大變化，該項目壹團(tuán)隊負(fù)責(zé)人楊其祥深有體會：“房地產(chǎn)行業(yè)設(shè)計、采購、工程、營銷等部門往往分工明確，一般只專注于自己的部分，并采用只考慮該部分的最優(yōu)方案。但是這些環(huán)節(jié)其實(shí)都是環(huán)環(huán)相扣的，比如設(shè)計追求的最完美往往在采購上認(rèn)為成本過高，采購精美的材料又可能導(dǎo)致工程的延長，工程延期會嚴(yán)重影響銷售。過去常常各部門之間會扯皮，實(shí)行項目跟投之后，這些部門更愿意以一個團(tuán)隊向共同的目標(biāo)努力了。”

　　▌一、跟投規(guī)則投多少，誰能投?在合伙人制度下，合伙人和股東的利益是一致的，該制度將真正提升和完善公司的運(yùn)營效率。相反，損害股東的利益就是損害自己的利益，損害集體的利益，在這樣的文化氛圍下，相信那些鉆空子、只顧眼前利益的做法將很難存在。具體跟投如何做了?根據(jù)萬科公司跟投制度，員工初始跟投份額不能超過項目資金峰值的5%，公司將對跟投項目額外受讓跟投，投資總額不超過該項目資金峰值的5%。項目所在一線公司跟投人員可以在未來18個月以內(nèi)，額外受讓此份額，受讓時，按照人民銀行同期同檔次貸款基礎(chǔ)利率支付利息(這一點(diǎn)很貼心)。另外，項目所在一線公司管理層和該項目管理人員是必須跟投人員。具體跟投人員的不同策略如下圖。

　　▌二、跟投制度帶來巨大變化團(tuán)隊被激活1.項目團(tuán)隊活力從過去給任務(wù)，到積極尋找最優(yōu)方案在基本每個參與項目的員工都跟投之后，楊其祥最大的感受是大家對項目的積極性高了很多，從過去完成公司給的任務(wù)變成積極主動尋找更優(yōu)方案，比如公司對開盤前示范區(qū)的任務(wù)是做一條路，直接走到售樓處就可以了。但是大家多次討論后，覺得完全可以根據(jù)項目所在的環(huán)境，設(shè)計一個沿街公園，再做一個英式商業(yè)風(fēng)情街，后來還多加了一個泳池。這些方案在成本上沒有太大影響，主要是增加了與政府和當(dāng)?shù)鼐用駵贤ǖ仁虑椋鰣D的時間很急，在有限時間內(nèi)大大增加了工作量。整個示范區(qū)做了3萬多平米，廣州還從來沒做過這么大的商業(yè)區(qū)。”南方公元被評為廣州市南沙區(qū)的綠色施工示范項目。楊其祥認(rèn)為，沒有項目跟投制度，整個項目很難達(dá)到這樣的效果。2.跨部門“協(xié)同”效果倍兒爽不扯皮，而是聯(lián)合找最優(yōu)方案在設(shè)計、采購與施工的協(xié)調(diào)關(guān)系上，南方公元項目采用瀝青玻纖瓦就是個很好的例子。該項目英式風(fēng)情商業(yè)街為斜屋頂，原設(shè)計是采用水泥瓦，屬于目前行業(yè)內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)動作。但是水泥瓦有幾個問題，首先是價格很高、質(zhì)量一般。更重要的是受中國勞動力因素制約，水泥瓦的施工周期很長，與快速完工的目標(biāo)不一致。另外施工質(zhì)量不易控制，不少項目就曾出現(xiàn)過瓦片墜落，不但面臨耗時耗錢的返工問題，還帶來一定程度安全隱患。有了跟投制度之后，團(tuán)隊的各個部門主動配合設(shè)計部門，開始尋找替代方案。楊其祥說，“針對斜屋面的問題，我們想到國外的獨(dú)棟HOUSE基本都是斜屋面，肯定有非常多的替代方式。一查，果然有。國外大面積運(yùn)用的叫做瀝青玻纖瓦，屬于粘貼型施工，成本只是國內(nèi)水泥瓦的三分之一，各方面都滿足我們的要求。采購的同事馬上尋找資源，后來不但找到合適廠家，還去應(yīng)用過這種工藝的樓盤考察有沒有使用風(fēng)險。南方公元項目大膽采用這一新工藝，不單降低了費(fèi)用和后期客戶風(fēng)險，還大大縮短了工期，有利保障了示范區(qū)施工。”3.營銷去化加速“人人都是銷售”到了營銷環(huán)節(jié)，項目跟投帶動的積極性更是不言而喻。按照萬科一線公司內(nèi)部的說法，以前大家也關(guān)心營銷，但更多是停留在聊天層面，銷售主要還是營銷部門的事情。但是現(xiàn)在員工成為項目的股東之后，由于事關(guān)切身利益，產(chǎn)品定位、新項目的預(yù)期收益情況、資金回流情況、風(fēng)險控制等已不止是員工的飯后談資。以南方公元項目為例，員工們會主動在微信好友圈刷刷屏推廣項目，不同部門出去見客戶談合作的時候，也留意一下該企業(yè)是不是項目目標(biāo)客戶。很多同事會在與大型企事業(yè)和政府單位交流中介紹一下項目的特殊賣點(diǎn)。跟投制度令“人人都是銷售”，廣汽、立白、中船等匯集南沙剛需客戶的企業(yè)都接觸洽談過，項目首次開盤時企業(yè)客戶占了50%。

　　▌三、合伙人文化機(jī)制信任文化+協(xié)同文化+去金字塔化事業(yè)合伙人徹底改變?nèi)f科原來的公司文化，郁亮說：“萬科過去是一家精英化的公司，但是我們正準(zhǔn)備去精英化。剛開始建立合伙人制度，他們居然說要分高級合伙人低級合伙人，被我罵了回去。合伙人還要分高級低級嗎?這完全是金字塔結(jié)構(gòu)，而不是互聯(lián)網(wǎng)的去中心化結(jié)構(gòu)、扁平化管理。”事業(yè)合伙人幾乎將萬科過去的公司文化完全顛覆，郁亮說，這幾天一直琢磨與事業(yè)合伙人匹配的公司文化建設(shè)。“首先是信任文化，合伙人制度要有背靠背的信任。第二是建立協(xié)同性，基于利益的一致才有互相支持配合的協(xié)同性。有了這些，萬科才可以超越短期績效，向成為健康組織的方向靠攏。”于是，對于萬科這家全球最大的房地產(chǎn)公司來說，保持一種“失控”式的機(jī)敏和開放，是郁亮推動“事業(yè)合伙人”重大改革的全部理由，以及熱情。

　　▌四、合伙人正能量某些創(chuàng)新讓別人痛了，說明你的改革有效果事業(yè)合伙人正在高速催動區(qū)域公司的各類創(chuàng)新或微創(chuàng)新，郁亮特別提及萬科最近聯(lián)手淘寶，推出淘寶消費(fèi)額換取相等萬科購房優(yōu)惠額度的活動。一個月的時間通過淘寶售出房源總金額超過13億元，購房者享受的抵扣優(yōu)惠平均為4.2萬元。郁亮非常滿意：“傳統(tǒng)銷售方法是坐在售樓處等客戶上門，日子艱難了就打折降價。但是現(xiàn)在降價也不一定有人買，客戶在哪里也不知道。互聯(lián)網(wǎng)幫我找到了原來沒有找到的客戶，盡管只占總客源的5%。”有點(diǎn)“檢驗(yàn)創(chuàng)新的唯一標(biāo)準(zhǔn)就是找到客戶”的意思。推動“重新找到客戶”的過程中，萬科也遭遇到了非議，例如一些區(qū)域公司鼓勵“全民賣房”，繞開當(dāng)?shù)匾恍┑禺a(chǎn)中介合作伙伴，動了別人的奶酪。郁亮說：“萬科要保持發(fā)現(xiàn)客戶的能力，不能出現(xiàn)國美蘇寧那種情況(他們作為商場是中介，但做大了，則盤剝供應(yīng)商)。沒有誰的奶酪是不能被動的。一些創(chuàng)新動了某些人的奶酪，說明改革落到了實(shí)處。”

　　五、合伙人升級方向內(nèi)部事業(yè)合伙人到生態(tài)鏈上合伙人沿著事業(yè)合伙人的思想，郁亮提出“事業(yè)合伙人2.0或者3.0版本”，比如未來能否將項目跟投擴(kuò)大化，將產(chǎn)業(yè)鏈上下游也變成合作伙伴，建立新型房地產(chǎn)生態(tài)系統(tǒng)。在他的設(shè)想中，如果施工單位也成為事業(yè)合伙人，偷工減料的問題是否就能從根源上得到杜絕，工程質(zhì)量得以保證。房地產(chǎn)本身是個資金密集型行業(yè)，如果買地時資金方面引入合伙人制度，成本也能大大減輕。這相當(dāng)于將產(chǎn)業(yè)鏈的利益相關(guān)者也發(fā)展為事業(yè)合伙人，從一家公司出發(fā)，作為平臺進(jìn)行內(nèi)部創(chuàng)新，創(chuàng)新最終結(jié)局是重構(gòu)一個生態(tài)體系。一句話：得合伙人者得天下!

　　合伙人制度范文2

　　合伙人制度的背景

　　在互聯(lián)網(wǎng)讓企業(yè)的事業(yè)實(shí)現(xiàn)了飛速增長的今天，高效的執(zhí)行力，超強(qiáng)的應(yīng)對能力，豐富的創(chuàng)造力是已經(jīng)成為了企業(yè)對人才的基本要求。

　　而傳統(tǒng)的由上下級制組成的的雇傭關(guān)系既無法保證能夠提供穩(wěn)定的優(yōu)秀人才隊伍，同時也適應(yīng)不了現(xiàn)實(shí)中現(xiàn)實(shí)的快速發(fā)展和變化，所以雇傭制度也在時代的發(fā)展中變得搖搖欲墜。

　　所以在這個時候，合伙人制度就是解決這些問題所誕生的，它將解決企業(yè)在人才管理中所遇到的種.種難題。

　　前人牛人都在吃螃蟹

　　萬科、阿里、華為、小米... ...他們都在吃合伙人這只螃蟹，雖然吃的過程中難免費(fèi)勁，但是合伙人制度為他們帶來了徹底的改變。

　　首先，合伙人制度解決了一個難題就是：付錢給對的人，而不是付錢給人;

　　其實(shí)，留下了那些原本將要離開的核心人才;

　　另外，鼓勵了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新，讓更多的人能夠能夠參與到內(nèi)部創(chuàng)新中去;

　　最后，為企業(yè)找到關(guān)鍵職位可以繼任的合適人選。

　　這些改變都是合伙人帶給他們的。

　　中小企業(yè)更需要合伙人

　　說案例的時候，往往都在談大型企業(yè)，但事實(shí)上，中小企業(yè)更需要優(yōu)秀的同事、有潛力的員工來為發(fā)展添加動力。

　　這些核心人才未來將會以合伙人的身份真正主導(dǎo)自己的事業(yè)與未來，而一個有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊，是所有企業(yè)發(fā)展的必備基礎(chǔ)。所以合伙人制不僅屬于那些有錢的大公司，更屬于創(chuàng)業(yè)公司，也最終將屬于傳統(tǒng)企業(yè)。

　　好的合伙人會比愛人更懂你?

　　任正非在華為內(nèi)部曾經(jīng)說過一句話：“把指揮權(quán)交給離炮聲最近的人”。

　　這句話就體現(xiàn)出來華為已經(jīng)形成了官僚文化，所有人都要根據(jù)流程層層上報，最后會貽誤戰(zhàn)機(jī)。

　　而合伙人制度就是要解決這樣的問題，所有人都將對待自己的愛人一樣對待工作，而和好的合伙人一起工作，就像跟自己愛人在一起一樣，可能還會更加有默契(在工作層面上)

　　員工易得，合伙人難求?

　　要找一個合適的合伙人是件非常難的事情，因?yàn)槊ＣＨ撕Ｄ軌蚝湍隳軌蚝吓牡娜瞬⒉欢唷?/p>

　　所以作為企業(yè)，需要花費(fèi)巨大的精力，才能找到最專業(yè)、最合適的合伙人。?

　　而找到對的人之后，你會發(fā)現(xiàn)之前自己的所有努力都是值得的。

　　合伙人的九大原則

　　一、誠信原則: 合伙賺錢誠意當(dāng)先，以誠相待

　　二、信任原則: 要相信，你的伙伴一直會在你身旁

　　三、目標(biāo)原則: 求大同，存小異

　　四、交往原則: 己所不欲勿施于人，不要因?yàn)殄X犧牲一切

　　五、寬容原則: 彼此之間的寬容理解才能使合伙走的更長

　　六、吃虧原則:沒有絕對的公平，吃點(diǎn)小虧沒什么

　　七、溝通原則: 有什么想法不要讓其過夜，多溝通

　　八、謙虛原則: 多看別人優(yōu)點(diǎn)，少看別人缺點(diǎn)

　　九、堅持原則: 敢于堅持原則，堅定捍衛(wèi)共同制訂的規(guī)則

　　企業(yè)合伙人制度的注意事項

　　1、五方面綜合考量：法律、股東、財務(wù)、稅務(wù)、HR

　　2、合伙人權(quán)益：來源、對象、價格、數(shù)量、時間、條件

　　3、內(nèi)部合伙人繼任與發(fā)展問題

　　4、解決出股不出力現(xiàn)象

　　5、預(yù)防外部合伙人的敵意收購(萬科的問題)

　　6、避免“把孩子養(yǎng)大，叫別人爹”的悲劇上演(萬科的問題)

　　合伙人制度范文3

　　一、經(jīng)營企業(yè)就是經(jīng)營人，經(jīng)營人就是經(jīng)營人性，企業(yè)員工通常也就那么幾個需求：

　　1、學(xué)習(xí)的機(jī)會

　　有能力有本事的人都是一點(diǎn)點(diǎn)學(xué)習(xí)成長過來的，但凡是有點(diǎn)想法的人在你公司學(xué)不到本事都會離開。

　　2、現(xiàn)金的回報

　　分錢機(jī)制沒設(shè)計好，很多老板都有一種不成熟心底!就是希望“要馬兒跑，又不讓馬兒吃草”!員工能跑?

　　3、晉升空間

　　在一家企業(yè)干了幾年還是一個基層員工，是你?你愿意干?晉升通道沒有設(shè)計好，員工都不知道未來可以去到哪里，那他就只有自己尋找出路了!

　　4、未來愿景

　　企業(yè)文化沒做好，員工不知道未來發(fā)展方向在哪里，你企業(yè)的愿景、使命、價值觀!

　　二、影響員工去留的企業(yè)因素：

　　1、沒打造好企業(yè)文化;

　　2、老板錢給少了;

　　3、員工工作沒希望，沒動力;

　　為了激發(fā)員工的積極性在很多企業(yè)中，譬如連鎖類企業(yè)的的店長，傳統(tǒng)企業(yè)的高管等，很難用可量化的績效考核辦法，導(dǎo)致員工無法在體制中真正的發(fā)揮潛能，工作積極性比較差。面對這種情況們?nèi)绾斡霉蓹?quán)激勵打造出一套老板與員工“事業(yè)與命運(yùn)綁定”的機(jī)制，才能讓員工真正為公司干活像為自己干活一樣。

　　三、不同企業(yè)對同一件事情有著不同程度的問題。一般團(tuán)隊沒激情常見的一些問題：

　　1、小企業(yè)：

　　(1)把每個崗位干好工作的標(biāo)準(zhǔn)不明確;

　　(2)把每個崗位的工作干好與沒干好的分錢標(biāo)準(zhǔn)不明確;

　　2、中企業(yè)：

　　(1)把每個崗位干好工作的標(biāo)準(zhǔn)比較明確;

　　(2)把每個崗位的工作干好與沒干好的分錢標(biāo)準(zhǔn)不明確;

　　3、大企業(yè)：

　　(1)把每個崗位的工作干好的標(biāo)準(zhǔn)非常明確;

　　(2)把每個崗位的工作干好與沒干好的分錢標(biāo)準(zhǔn)非常明確;

　　四、改進(jìn)方式

　　真正高明的老板是能夠讓企業(yè)自動運(yùn)轉(zhuǎn)，輕松經(jīng)營。這樣，老板才能騰出更多時間去規(guī)劃企業(yè)的發(fā)展。

　　1、把每個崗位工作標(biāo)準(zhǔn)明確;

　　2、把每個崗位的工作干好與沒干好的分錢標(biāo)準(zhǔn)明確;

以上就是小編今天的分享了，希望可以幫助到大家。

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